5月底，酷開電視新一輪年度新品季已經正式起航：什么成本定價、高配低價、頂配拉風、最新科技等等都沒能吸引住筆者——真正讓筆者大吃一驚的是“酷開要搞微信分銷”了 。

    參與酷開分銷，獲得分成獎勵，最高單臺500元：酷開正是開始招募合伙人。“合伙人計劃”，酷開不是第一個，前年樂視就在搞，去年海信也搞了一些。今年酷開加入進來，似乎已經證明“這一招”的有效性。當然，考慮到酷開與創維兩個品牌的區隔性，酷開的合伙人計劃必須更具有“線上特征”。

    所以，與樂視、海信的合伙人計劃側重線下渠道體系不同，酷開的“合伙人”僅僅是“微信營銷”。

    即，參與者通過微信分發產品推廣二維碼（鏈接），如果實現了銷售就可以獲得提成。這一方案的特點是：門檻低、參與容易、覆蓋面巨大。從短期看，至少可以形成一波爆炸性的“酷開”品牌信息傳播。從長期看，也不排除一些微信電商們成為正式的“酷開代理”，甚至開啟實體店路線。

    酷開合伙人計劃的操作思路是異常清晰的。這不是本文關注的核心。筆者最想說的是酷開為什么要搞這個動作？其切入的時間點有哪些特征？

    對比樂視、海信的合伙人計劃，與此次酷開的合伙人計劃，可以發現一個有意思的數據：即三個品牌都是在純電商渠道獲得100萬臺左右年度規模市場的時候，發起新的“營銷”計劃的。或者說，100萬臺是一個互聯網彩電企業，需不需要線下、或者更廣范圍的“O2O”的關鍵標準。

    有意思的是，以這個指標評價，2015年小米電視的銷量是80萬臺。這也就意味著最晚2016年中，小米也將具有折合年度100萬臺的市場規模能量。如果將樂視、海信、酷開的合伙人計劃看成一個連續規律，那么小米也已經基本走到了這個風口上。

    以上這一假設如果成立，則將意味著彩電行業從互聯網與傳統兩大陣營的競爭，轉換成不在區分線上和線下的混戰。且這場混戰的雙方基礎規模都不小：百萬年銷量是這場戰爭的入場券。

    離開個別企業的經營數據，再來看看整個線上和線下市場的較量：2016年4月份是一個巨大的分水嶺。調研數據表明，這一月份線上銷量占比首次超過整個彩電市場的4成。這是2010-2013年彩電線上銷售占比加速成長（成長率高于50%）、2014-2015年線上占比減速成長之后（成長率低于50%），2016年開始線上占比在次加速成長的一個關鍵信號(成長率再次高于50%)。

    如果這個判斷成為事實，那么意味著2016年將是彩電渠道市場的“破局”之年。線上和O2O的綜合占比，會超過整個市場的6成以上，并確立彩電產品徹底電商化的新屬性。當然，這也會讓傳統的零售商、連鎖賣場更為“難受”。

    酷開微信分銷計劃，在這樣一個背景下出現，可以被視為互聯網品牌領先者的進一步“成長規劃”。而且從最終的價值發展看，微信分銷并不等于簡單的電商，其自身就具有O2O的性質，是典型的場景化分銷方式。

    酷開為什么選擇微信，作為進一步增長的突破口呢？首先，微信的用戶規模是關鍵因素——目前微信是全球應用規模最大的即時通信工具。第二，微信的應用特色與彩電的應用文化有緊密內涵關系。大屏幕彩電是居家娛樂的選擇，具有親情、家人的屬性。微信應用首先是親友圈、朋友圈，也具有親情和家人的屬性。第三，彩電產品的消費習慣具有人際傳播的特色。這與微信應用的人際傳播特色恰巧吻合。

    同時，作為新興的互聯網品牌，酷開等最缺乏的亦是廣泛的社會認知度。微信傳播正可以幫助互聯網品牌獲得快速的社會認知傳播。而且這種認知傳播很有可能是帶有具體場景的：即在議論電視、或者先關話題的時候被植入酷開信息。這種場景化傳播的購買轉化率要遠高于普通電視廣告的大水漫灌。

    綜上所述，酷開合伙人計劃的推出，從其自身的發展、彩電電商渠道的發展，以及微信工具的特點等多重維度看，都具有特定的意義。這些特點，某種意義上也是整個彩電行業的發展規律和趨勢。

    一方面，彩電作為科技產品，其具有性能和規格表現上的“數據化”優勢。即可以用簡單參數組合構成判別一款產品基礎性能指標的依據。這一特點彩電產品更適合以網絡渠道為主進行銷售。同時，家電行業具有布局全國的、完整的物流產業鏈。這個鏈條在支撐彩電產品電商銷售或者線下實體店銷售上沒有顯著差異，且益于實現電商購買行為的高體驗性。

    另一方面，彩電產品是長周期使用的耐用消費品。線下渠道在支持這類產品銷售時，樣板性成本較高；實體門店的有效利用率較低。這對于北上廣深這類實體門店租金昂貴的地區而言，是一個比相當大的邊際成本。這也是在大城市，彩電電商發展比例遠高于中小城市和農村市場的原因——后者擁有大量自有店面的、個體戶加盟商為主的銷售渠道：他們的店面成本可以隱形不計。

    以上兩點結合近年來電商渠道自身的大力發展，構成了彩電電商化的核心原因。而互聯網品牌的崛起和營銷操作，只是加速了這一進程而已。

    酷開微信分銷合伙人計劃，可以看成是彩電電商化在“移動電商”領域的延伸和實驗，其具有電商、移動電商與社交營銷的共同特點。后兩者對于整個彩電產業而言亦是較為嶄新的事務。酷開率先進入這一領域，亦說明酷開作為領先互聯網彩電品牌的不斷探索精神。

    誠然，彩電行業的新變革、新發展、新探索，不是決然的對傳統的反對。所以，亦可以在彩電電商化市場中看到傳統巨頭努力耕耘的身影。如蘇寧作為線下渠道，與天貓的緊密合作；TCL和樂視的資本結盟等。這些現象表明彩電行業的發展依然需要植根于線下的工廠、制造和服務。

    抓住傳統品牌的強大線下基礎在線上市場中的價值，這也是傳統彩電巨頭“互聯網”時代的“后發優勢”。酷開的特點就是把創維的優勢實體資源，與酷開的純互聯網基因組合，構成整個產業中最佳創新搭檔。

    一定意義上，過去3年互聯網彩電品牌都在“小規模”、“低水平”的層面上發展。這種格局并不能真正表現出行業的大規律。只有當整個行業，至少是行業的前三五位品牌都具有一定規模基礎之后（如線上渠道百萬臺規模），整個行業才能進入快速“質變期”。而2016年恰恰就將是這一關鍵時刻。這也是酷開微信分銷“大意義”的關鍵背景。