過去兩年的彩電市場背負了太多的包袱：上文中的子品牌是一個，此外互聯網化、粉絲、生態、智能、智慧家庭、家庭互聯網等一堆或實在或虛無的新概念，讓眾多彩電巨頭不得不“多頭”行動。但是，這么多的新概念，卻有一個共性，誰都沒有解決“彩電企業做了這么多工作之后，錢誰出”的問題。

內容和硬件如何互動？不應僅僅停留在互借“嚼頭”

    樂視超級電視是成功的：至少它從新秀已經成長為了主流品牌之一。尤其是樂視創造了一個內容和電視一起賣的商業模式，更成為了業界獨苗。但是，這一模式成功的前提是：樂視首先是內容平臺，而非電視硬件企業。或者說，樂視的超級電視的成功，多一半還是樂視“視頻”平臺的功勞。

    對于，大多數的彩電企業，是沒有樂視這種優勢的。大多數彩電企業，硬件是當仁不讓的主業。而在內容端，互聯網巨頭已經布局完成，亦不存在彩電企業重新打造一片天地的空白市場。這就導致，傳統彩電企業如果要“講生態”就必須“與人合作”。

    樂視是與自己合作，堤內損失堤外補，很容易掌握住價值平衡點。但是，傳統彩電企業與域外企業合作，誰主導、誰得利多會是一個大問題。尤其是在市場拓展初期，需要做出利益讓渡的階段，誰出讓利益、誰出讓的多更難以平衡——從彩電企業看，自己的傳統產品是可以單獨盈利的，那么彩電企業必然沒有義務或者意愿去補貼“合作者”的價值。而合作對方亦不想成為為彩電企業互聯網化買單的“冤大頭”。

    生態的重要性誰都明白，大家都在努力建設，但是在解決“利益結構”，尤其是“盈利模式”的問題之前，大家的行動必然畏手畏腳。

    這一點也成為2015年彩電企業將市場輿論中心“拉回畫質”本身的關鍵原因之一。生態價值共識與實際行動路徑無法確認的矛盾和市場割裂，形成了即便小米這類互聯網概念優勢品牌也愿意認可的“彩電行業輿論結構”重構需求。

    這并不是說“互聯網化、粉絲、生態、智能、智慧家庭、家庭互聯網”不重要、不需要，而是說彩電行業在必然需要盈利的資本價值驅動下，必須選擇以“畫質和性能”為所有概念的基石和核心。

    綜上所述，傳統彩電子品牌和主品牌的價值割裂、性價比模式和性能優先模式的割裂、生態等概念趨勢與盈利需求之間的割裂等，以上三大行業矛盾和反思構成了2015年前半年彩電行業最主要的策略變化。這些策略變化更多的是修正了此前兩年彩電業在新趨勢上的過渡激進，并使得彩電產業重構價值競爭的話語環境。不過，這些新變化的市場效果如何，還需要至少6-12個月才能最終得到確認。