曾經在電信市場上正面競爭的愛立信和華為公司，在這一年，出人意料地走向了相反的方向，其選擇之微妙，仿佛兩家公司的決策者們曾經共坐一堂達成協議，有意彼此避讓。

    華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信。按照華為內部公布的2010年收入：1850億元人民幣，合280億美元，已使其位居五大電信設備商的第二位，與領先者愛立信僅有28億美元的差距。然而正面交鋒的兩家巨頭沒有像人們預料的那樣短兵相接，而同時選擇了放慢腳步，另尋市場。

    華為正從以產品或技術為企業戰略中心，轉向以客戶需求為中心，并把業務重新劃分為四塊：運營商、企業、終端和其他。這和以往專注做運營商市場最大的區別是：從后臺走向前臺，開始主動和消費者接近。

    回購華賽的賽門鐵克49%的股份，則表明其做企業業務的決心。其意圖在于構成了華為企業業務最為完整的產品線。經過這次股權收購后，華為將會成為業界產品線最長的ICT整體解決方案供應商。具備了提供數據中心的規劃設計、IT基礎設施、安全解決方案、通訊設備以及智能終端等一系列產品的能力同時，也讓“管道工”華為向“全能型”選手轉換。實際上，華為從去年開始布局的與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等，基本與其企業業務重合。

    “云管端”市場整體戰略的另一個重要角色則是手機，這個曾經僅僅是用于銷售給電信運營商基礎電信設備時搭售的部分，抑或是貼上運營商的牌而藏在幕后的無名英雄。手機、PAD這兩個可以通過無線互聯到云上的硬件，承載著華為未來運管端戰略必不可少的部分。而且，其一進入這個領域，就直指類似于蘋果SIRI、ICLOUD的應用。

    華為公司并不否認其脫胎于運營商市場，擅長做直銷，而對和渠道伙伴的合作，是心存擔憂的。當外界質疑華為和終端消費者打交道的能力時，華為自己也不急于表現信心。當北京西單大悅城赫然出現華為的LOGO，在電視和報紙上出現其手機和PAD、A5的廣告，這意味著它已經開始行動了。“以前主要是面對運營商市場，運營商市場是一個相對來講比較聚焦的，在中國就三個運營商，我們更多的是直接跟客戶接觸，直接銷售�，F在走向企業市場，或者是消費類市場，確實是需要更多的傳播。”華為企業業務營銷部總裁何達炳解釋說。

    游戲規則改變

    正當華為挺進智能手機時，愛立信則選擇放棄終端。2011年10月，其將持有的索愛50%股份出售給索尼，并表示未來不再涉足終端。愛立信總裁兼CEO衛翰斯強調，未來將不再重返終端市場，并稱智能手機利潤已經很薄，以后還將越來越難。愛立信的算盤是，致力于創立通信業的標準和核心專利，通過讓更多的設備聯網而使其利益最大化。

    愛立信目前每年30億歐元投入到研發上，占其銷售收入的15%左右。2011年，愛立信還參與了對北電45億美元專利組合的競購。愛立信已經尋求從其所持有的2.7萬項專利中增加收入。在衛翰斯看來，作為芯片和基礎模塊供應商對于愛立信來說，事實上意味著更大的市場空間。“面對未來500億連接設備的市場，我們還將致力于生產基礎設備，以保證設備之間的相互連接�！毙l翰斯對記者說，“我們之所以在全球擁有58億用戶，是因為我們技術共享。愛立信共享我們所研發的技術，然后所有國家所有使用者都統一使用，所以我們可以降低成本�！睋�了解，目前愛立信已經與90個移動公司或者基礎設備公司簽約，對方可以共享其專利技術。

    愛立信也坦誠地表示自己在手機終端領域并不在行，衛翰斯說，“以前的手機90%用來打電話，10%用來發短信。但是對于智能手機來說，僅有25%用于打電話，75%會被用來做其他事情。愛立信在這方面并不在行�！�

    全球通信市場正漸趨飽和，利潤率不斷下滑，廠商研發投入的壓力逐步增大。主流設備商另辟蹊徑成為歷史必然。意外的是，雙方作出了相反的判斷，各自切分了市場的一端，一個向底層擴充，一個則向終端挺進。沒有誰對誰錯，僅僅是取決于企業決策者對行業和本公司的不同判斷。這是一個機會還是一個彎道，仍然需要市場的檢驗。