近年來國內(nèi)投影市場品牌格局發(fā)生了天翻地覆式的變化：明基、奧圖碼等以往的臺系二流品牌，均擠入一線品牌陣營；三星、LG、宏碁、麗訊等新興品牌的加入助長了市場活力；同時，傳統(tǒng)強勢的日系品牌，例如三洋、松下則退出了第一陣營，東芝甚至告別了全球投影舞臺。

    從表面看，國內(nèi)投影市場日系豪強的衰落與臺系、韓系和本土品牌的的異軍突起形成了鮮明的對比。但是在表面份的風光下，新興的強勢品牌多數(shù)也有一本難念的經(jīng)，那就是出貨過于低端、利潤微薄，甚至部分品牌SVGA產(chǎn)品的銷售比例一直在6到8成以上。說到這，雖然在市場份額上，新貴門已經(jīng)成為強者，但是在綜合效益上卻不得不面臨巨大的利潤壓力。

    苦盡未甘來，高端逐效益

    低端低價產(chǎn)品帶動市場的快速成長和投影應用的普及，曾經(jīng)是以臺系為主的新興投影品牌主打的戰(zhàn)略。2007年，在全年投影機市場銷量只有四十多萬臺的背景下，一些二線品牌SVGA產(chǎn)品月度出貨已經(jīng)超過2000臺。當時，SVGA產(chǎn)品的市場售價還在目前的一倍左右，這一時期SVGA產(chǎn)品不僅成為了一些品牌主要市場份額的來源，甚至也是主要的利潤奶牛。

    然而，好景不長。在2008年年末，經(jīng)過新一輪的產(chǎn)品降價，SVGA投影機售價下降到三四千元，買利潤水平在2007年的基礎上再次下滑50%以上。大降價之下，低端產(chǎn)品的市場雞肋效應開始顯現(xiàn)。

    受制于低端產(chǎn)品價格戰(zhàn)之殤的不僅是價格戰(zhàn)的發(fā)起者，明基、宏碁、奧圖碼，也包括價格戰(zhàn)的跟隨者索尼、日立、NEC、東芝。2009年，在金融危機的影響下，日系投影巨頭東芝退出，松下、NEC渠道發(fā)生地震，其中松下與東方中原十年金婚黯然分手。面對市場利潤不足的威脅，索尼、日立甚至喊出了漲價的口號。

    不過，歷史的車輪不可能逆轉(zhuǎn)回去，漲價只有死路一條。在價格戰(zhàn)帶來的市場增長遠小于預期，市場對低價低利潤產(chǎn)品承載能力已經(jīng)到極限的時候，2008年國內(nèi)投影機市場已經(jīng)開始“窮則思變”。明基退出了魚眼鏡頭短焦投影機，日立則推出了反光板短焦投影產(chǎn)品。2009年，明基、奧圖碼、宏碁更是開始布局4000流明，級以上亮度的高端投影機產(chǎn)品，并在掌上投影等新興產(chǎn)品線上發(fā)力，力求通過在高端市場、新型市場和特種市場的努力，彌補自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于低端化、利潤微薄的投影產(chǎn)業(yè)。

    渠道未到位，價格先偏離

    高端，被投影機市場視為價格戰(zhàn)之后利潤自救的唯一希望。無論是高亮產(chǎn)品還是短焦產(chǎn)品，或者是市場尚未開啟的掌上微型產(chǎn)品，這些與SVGA產(chǎn)品截然不同的投影新品都被賦予了更多的“爭取利潤”的使命。

    但是，面對以高亮產(chǎn)品為主導的高端投影應用市場，明基、奧圖碼、宏碁等品牌紛紛表現(xiàn)出了巨大的市場不適應。與日系巨頭不同，這些臺系品牌在早期投影市場上，過渡依賴于商業(yè)零售市場，形成的渠道體系主要覆蓋商用領(lǐng)域。而高亮等高端投影機產(chǎn)品市場的拓展則需要能夠涉足工程領(lǐng)域的更為專業(yè)的投影渠道的支持。

    在明基等廠商推出差異化產(chǎn)品和高亮產(chǎn)品策略的早期，其并沒有意識到新的產(chǎn)品線可能需要新的渠道策略，大多數(shù)產(chǎn)品依然按照原有渠道模式在進行市場摸索。而在原有渠道體系下，渠道對工程市場的滲透能力顯著不足，同時又按照這些品牌以往的特點，將其高端產(chǎn)品認定為“普及型高亮或者短焦”產(chǎn)品，進行市場操作。說到這些差異化產(chǎn)品的實際市場售價依然難以逃脫低于日系同類產(chǎn)品的“廉價命運”。