“實際上，1997年的日本市場和2004年進入中國市場遇到的困境是一樣的，沒有人知道B&O究竟是什么東西，市場的反饋就是，這東西為什么那么貴？”麥立浦解釋說：“我面臨的最大的挑戰是，要根據對市場和顧客需求的理解來調整B&O在亞洲的產品。”

    其實，由于日本產品的競爭以及公司營銷不力，B&O已經陷入了空前的危機，曾不得不一度與飛利浦公司聯姻。

在日本市場，麥立浦發現了兩大重要問題：一是產品問題，B&O設計中傳統的組合式Hi-fi模式和嚴謹“硬邊藝術”風格也受到了嚴峻的挑戰，必須尋求新的突破；二是經銷商們在他們的店鋪放置B&O，只是來抬高自己商店的身價，而用大部分精力來銷售B&O公司的競爭對手如飛利浦(Philips)、索尼(Sony)的產品。如何解決？

    麥立浦說問題的解決不得不依賴于公司總部。麥立浦回憶說：“B&O推出了Beosystem2500音響系統，標志著B&O開始與通行的黑色、毫無個性的方盒子音響組合告別，開創了一種全新理念的立式‘全一體化系統(allinonesystem)’。B&O這場變革的靈魂是設計小組為音響系統創造了一種革命性的新模式—音響的不同功能被整合成一體，正中雅致的玻璃門后是豎放的CD，使人們在欣賞音樂的同時，可以看見CD的運動。”

    “但是由于B&O定位在高端市場，價格昂貴，因此其他品牌的產品更具有價格競爭力，”麥立浦說：“B&O的產品和市場之間缺乏基本的聯系，看起來我們似乎只會和產品打交道，而不會與人打交道。”

    克努森也同意他的觀點，那就是B&O認為溝通是單向的，與B&O打交道的只是經銷商，而不是最終消費者，而經銷商按照從B&O承襲下來的傲慢方式來對待消費者。

    B&O總部決定首先改變銷售渠道。在6年里，B&O在歐盟國家的經銷商從3200個減少到2200個，而銷售額卻從2.5億美元上升到4億美元。而麥立浦在日本的運營稍有改變。

    麥立浦并不堅持獨家代理制，他認為必須有專門的銷售人員負責銷售B&O的產品，這樣銷售人員才能傾聽顧客的意見，從顧客那里學習。麥立浦主張提高終端銷售服務的親和力。并且在專賣店內引進計算機系統處理定單，保證在約定期限內交貨，這樣顧客就可以選擇各種各樣的B&O產品自行組合。之后，B&O總部授權麥立浦將韓國市場并入其管理范圍，1999年，麥立浦成為兩大市場公司的執行董事，2003年后，將整個亞太區行政權歸屬麥立浦。

    但是，將B&O傳統的奢侈品的傲慢營銷成功轉移為微笑終端服務，是否意味著B&O傳統文化也行將消失？